Post Power Syndrome dalam Ekosistem Akademik

DIALEKSIS.COM | Opini - Pemilihan rektor di perguruan tinggi negeri berbadan hukum (PTNBH) sering dipromosikan sebagai puncak otonomi akademik. Di atas kertas, PTNBH menjanjikan tata kelola modern, efisien, dan berbasis kinerja. Namun dalam praktiknya, model ini justru menyimpan paradoks.

Otonomi institusi yang diperluas, tetapi transisi kekuasaan yang semakin sarat tekanan psikologis dan politik. Pemilihan Rektor Universitas Syiah Kuala (USK) menjadi contoh aktual bagaimana desain struktural PTNBH dapat memperkuat gejala post power syndrome dalam ekosistem akademik.

Post power syndrome lazim dipahami sebagai masalah individual ketidakmampuan menerima berakhirnya jabatan. Namun pembacaan ini menyesatkan. Dalam konteks PTNBH, post power syndrome adalah produk sistemik yakni hasil dari struktur kekuasaan yang memperbesar konsentrasi pengaruh, tetapi minim mekanisme pelepasan yang bermartabat.

Ketika jabatan diperlakukan sebagai pusat kendali strategis anggaran, kebijakan SDM, jejaring eksternal maka kehilangan jabatan bukan lagi sekadar pergantian peran, melainkan guncangan identitas dan makna.

Rektor sebagai chief executive officer universitas

Model PTNBH menjadikan rektor bukan hanya pemimpin akademik, tetapi juga chief executive officer universitas. Ia mengendalikan arah kebijakan finansial, kerja sama, dan manajemen sumber daya. Dalam struktur seperti ini, kekuasaan mudah menyatu dengan identitas personal.

Selama masa jabatan, validasi mengalir, keputusan ditaati, akses terbuka, pengaruh meluas. Ketika masa itu berakhir, sistem tidak menyediakan “jalur turun” yang terhormat. Yang terjadi adalah power vacuum psikologis ruang kosong yang sering diisi oleh stres kronik dan ambisi tersisa.

Di sinilah post power syndrome menjadi lebih dari sekadar isu psikologi dan berubah menjadi persoalan tata kelola. Individu yang belum selesai secara psikologis dengan kekuasaannya cenderung mempertahankan pengaruh melalui jalur informal seperti membentuk jaringan, opini, atau delegitimasi proses regenerasi.

Fenomena ini tidak selalu hadir sebagai konflik terbuka, melainkan sebagai dinamika internal yang bekerja secara senyap dan berdampak nyata. Pemilihan rektor USK menunjukkan bagaimana desain PTNBH dapat memperumit pengelolaan dinamika tersebut.

Keterlibatan Majelis Wali Amanat dan negara dalam struktur pemilihan menempatkan rektorat pada persilangan berbagai kepentingan. Mekanisme ini sah secara prosedural, tetapi secara etik menciptakan kompleksitas karena kandidat harus menjawab ekspektasi komunitas akademik sekaligus pertimbangan kebijakan di luar kampus.

Dalam situasi seperti ini, residu ambisi personal mudah berkelindan dengan kepentingan struktural. Aceh menambah lapisan kompleksitas tersendiri. Sejarah panjang konflik dan transisi kekuasaan membentuk relasi emosional yang kuat dengan jabatan.

Stres menjadi konstanta

Kepemimpinan sering dipersepsikan sebagai simbol kehormatan, bukan sekadar fungsi. Ketika struktur PTNBH memperbesar nilai strategis jabatan rektor, maka potensi krisis identitas pasca-kekuasaan menjadi semakin besar. Regenerasi, alih-alih dipahami sebagai keniscayaan institusional, dibaca sebagai ancaman eksistensial.

Ironisnya, PTNBH justru lahir dengan klaim memperkuat profesionalisme dan meritokrasi. Namun tanpa desain transisi yang sehat, profesionalisme itu berhenti pada fase perebutan, bukan pelepasan. Jabatan menjadi tujuan, bukan amanah temporer.

Ambisi yang tidak dibingkai nilai berubah menjadi kecemasan kolektif. Inilah yang membuat “stres menjadi konstanta” dalam kehidupan elit akademik. Opini publik kampus menunjukkan kegelisahan yang sama. Mahasiswa semakin kritis terhadap slogan otonomi dan reputasi.

Mereka menuntut capaian yang terukur mulai dari mutu pembelajaran, transparansi kebijakan, hingga keberpihakan institusi. Bagi mereka, siapa pun rektornya, PTNBH diharapkan bekerja terutama untuk kepentingan akademik, bukan menjadi ruang ekspresi ambisi segelintir elite.

Sementara itu, dosen meski kerap memilih bersikap senyap, peka terhadap dampak tata kelola PTNBH pada karier akademik, ekosistem riset, dan integritas pengambilan keputusan. Ketika residu post power syndrome merembes ke ruang ini, kepercayaan terhadap institusi pun berisiko melemah.

Arsitektur kekuasaan PTNBH

Masalah utama bukan terletak pada individu, melainkan pada desain kekuasaan PTNBH. Model ini cenderung memperkuat insentif mempertahankan posisi, sementara mekanisme transisi yang bermartabat belum terlembagakan. Ruang institusional untuk memuliakan peran pasca-jabatan masih terbatas.

Dalam kondisi demikian, energi senioritas yang seharusnya menjadi modal kebijaksanaan dapat bergeser menjadi sumber ketegangan. Karena itu, pematangan PTNBH perlu dimulai dengan menegaskan jabatan rektor sebagai fase pelayanan, bukan tujuan akhir karier

Universitas perlu menyiapkan ruang yang terhormat bagi para mantan pemimpin sebagai mentor strategis, penjaga etika, atau penasihat kebijakan tanpa kewenangan struktural. Dengan cara ini, pelepasan kekuasaan dapat dimaknai sebagai transisi peran, bukan kehilangan makna.

Nilai-nilai etik yang hidup dalam masyarakat Aceh sepatutnya menjadi fondasi pengelolaan transisi tersebut. Kesadaran bahwa kekuasaan adalah amanah menuntut keberanian untuk mundur secara elegan. Ikhlas, dalam konteks kebijakan publik, berarti membangun sistem yang bertumpu pada nilai, bukan ketergantungan pada figur.

Tanpa pembaruan mendasar, PTNBH berpotensi terus mengulang siklus ambisi dan tekanan psikologis. Pemilihan Rektor USK, dengan segala kompleksitasnya, memberi gambaran tentang arah tata kelola PTNBH ke depan: apakah otonomi akan memperkuat kematangan institusional, atau justru memusatkan kekuasaan dan melahirkan ketegangan baru.

Jawaban tersebut tidak ditentukan oleh siapa yang menang, melainkan oleh kesediaan universitas menata ulang relasinya dengan kekuasaan. Universitas yang besar tidak hanya terampil memilih pemimpin, tetapi juga cakap mengelola transisi kepemimpinan secara bermartabat.

Jika negara sungguh menjadikan PTNBH sebagai pilar otonomi dan mutu pendidikan tinggi, reformasi tidak boleh berhenti pada kerangka hukum dan indikator kinerja. Tata kelola PTNBH perlu dilengkapi dengan arsitektur transisi kepemimpinan yang sehat dan bermartabat melalui pembatasan konsentrasi kuasa rektorat.

Penguatan mekanisme checks and balances oleh Majelis Wali Amanat yang independen, serta pelembagaan peran pasca-jabatan yang terhormat. Tanpa itu, PTNBH berisiko mereproduksi politik bayangan, konflik laten, dan tekanan psikologis elitnya sendiri.

Penutup

Pada akhirnya, kepemimpinan akademik diukur bukan semata dari capaian institusional, melainkan dari integritas moral dalam menjalankan dan melepaskan kekuasaan. Di sinilah bioetika kepemimpinan relevan prinsip non-maleficence menuntut agar ambisi personal tidak mencederai ekosistem akademik

Prinsip beneficence memastikan kebijakan berpihak pada kemaslahatan sivitas, prinsip justice menjamin keadilan regenerasi, dan autonomy menegaskan bahwa otonomi sejati berakar pada pengendalian diri. Kepemimpinan yang beretika bukan hanya mampu memerintah, tetapi juga tahu kapan dan bagaimana berhenti dengan bijaksana.

Harapan kini bertumpu pada kepemimpinan yang menjaga marwah akademik, memperkuat tata kelola, serta menumbuhkan kemajuan yang berlandaskan nilai. Selamat mengemban amanah kepada Prof. Dr. Mirza Tabrani. Semoga USK terus berkembang sebagai rumah ilmu yang menghadirkan kemaslahatan bagi sivitas akademika dan Masyarakat. [**]

Penulis: Prof. Dr. dr. Rajuddin, Sp.OG(K), Subsp.FER (Guru Besar Universitas Syiah dan Sekretaris ICMI Orwil Aceh; Email:rajuddin@usk.ac.id)